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¿Cómo promover un cambio cultural en un despacho de abogados?

María Jesús González-EspejoPor María Jesús González-Espejo

Socia directora de EmprendeLaw

Daniel Bermejo

Colaborador de EmprendeLaw

Una de las labores más difíciles para un despacho de abogados es la de gestionar los cambios de forma correcta. Daniel BermejoEn un entorno como el actual sujeto a situaciones de transformación continúa sustentadas en cuestiones sociológicas, económicas, tecnológicas, políticas, etc… nuestras organizaciones tienen que ser capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias.

Los despachos de abogados y asesores fiscales, son organizaciones cuyo pilar fundamental son personas y por ello, la cultura corporativa de cada firma es única. Ésta se construye a través de las creencias, valores, prejuicios, intereses y hábitos particulares de cada uno de los trabajadores y de un común denominador, que se comparte. Estas culturas penetran en los empleados y en la propia organización y a menudo se hacen rígidas.

Los estudiosos del cerebro han descubierto que al sistema neuronal le gusta más la rutina, que lo nuevo. Es decir, que de forma natural las conexiones neuronales (synapsis) se inclinan por recorrer el mismo camino. Es interesante tener en cuenta este hecho, pues explicaría de forma científica la aversión al cambio que tenemos la mayoría de las personas, así como la tendencia a la rutina en muchos de nuestros comportamientos.

Generalmente, los despachos están formados por un núcleo de profesionales con amplia experiencia en su puesto; llevan mucho tiempo ejerciendo su labor de una misma forma, les ha funcionado hasta ahora y les cuesta imaginarse adaptándose a otros límites, compromisos o formas de actuar. Este es el mayor obstáculo que se puede encontrar, especialmente, una firma del sector legal cuando quiera afrontar un cambio cultural interno. Cuando los líderes de la organización ven amenazados los valores y comportamientos que han compartido siempre o el nuevo reto les exija aprender otra forma de hacer las cosas, es habitual que construyan una barrera de resistencias que terminen dificultando que los cambios se lleven a cabo.

Sin embargo, la buena noticia es que hay un porcentaje de personas a quienes les atrae más lo nuevo: son aquellos a los que llamamos exploradores de la vida, personas curiosas, dispuestas siempre a innovar y a aprender. En casi todas las organizaciones hay una o más de estas personas. Cuando se necesita transformar una organización, es esencial identificarlas y convencerlas para que lideren el proceso de cambio. En mi experiencia, no conviene llevar a cabo proyectos megalómanos en los despachos, sino más bien, proyectos piloto, que cuando resulten exitosos, puedan extenderse al resto de la organización. Además, normalmente los despachos de abogados no están sobrados de equipo. Por ello lo más adecuado es escoger un grupo y hacer que éste lidere el cambio; este grupo trabajará bajo un plan con unos objetivos específicos, alcanzables y medibles

Los cambios exigen aprender, salir de la zona de confort, enfrentarse a lo desconocido, esforzarse, quizás fracasar y aceptar el error. El mayor error es no afrontar estos procesos; son necesarios para sobrevivir como organización y existen muchos ejemplos de empresas que fueron líderes en su sector y terminaron fracasando por no saber adaptarse a las nuevas necesidades de sus usuarios, pensemos en multinacionales exitosas como SEGA, NOKIA o Kodak, por ejemplo.

Pero un proceso de transformación supone también adoptar nuevos procesos, conocer nuevas técnicas, en suma, aprender. Es frecuente que en procesos de cambio se concentre el esfuerzo en la compra de tecnología o en la implantación de ésta, pero se deje de lado la formación del equipo que luego tendrá que utilizarla. Pues bien, son muchos los proyectos que fracasan porque las personas no disponen de los conocimientos e informaciones necesarias para abrazar el cambio con comodidad y por tanto se resisten a él.

Por otra parte, en todo proceso de cambio, es necesario identificar los intereses en juego. Pueden, por ejemplo, chocar las aspiraciones de los perfiles jóvenes y de los veteranos; es posible que haya personas que sientan sus puestos amenazados o que consideren que la nueva situación les supondrá más trabajo o un trabajo que no quieren.

Y si hoy hay un cambio que es necesario acometer en la mayoría de los despachos, es el de la denominada transformación digital. Para muchos, ésta conlleva la adquisición de tecnología y su uso, con el fin de ahorrar o ser más eficientes. Sin embargo, en nuestra opinión, el cambio que exige hoy el mercado es mucho más ambicioso, no es sólo tecnología lo que requieren nuestras organizaciones, sino entender que los modelos de muchos negocios (no sólo los de nuestros clientes sino también los nuestros, los de la abogacía) están cambiando de forma radical; que están cambiando los hubs de negocios; que las habilidades que tenemos que tener son otras, como por ejemplo, las digitales, la gestión de proyectos o la de equipos a distancia.

Transformar la cultura de un despacho, como la de cualquier organización, es un reto, pero para que este cambio se produzca de forma pacífica y exitosa, es conveniente tener un plan que identifique entre otros aspectos: los intereses, los roles de los profesionales, los plazos y objetivos. Los procesos de cambio deben ser eso, procesos, no golpes de estado. En organizaciones basadas en personas, éstas deben estar siempre en el centro del proceso y la capacitación, la incentivación, la motivación y la visión de futuro, garantizan un cambio como debe ser, lógicamente, para mejor.

 

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