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Los nuevos retos del Abogado de Empresa del S.XXI: el desarrollo de la función legal

Por Tito Rodríguez y Pol Rubio

Barcelona.

 

El pasado lunes 9 de mayo el Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona organizó un desayuno jurídico para tratar el desarrollo de la función legal y los nuevos retos del abogado de empresa del siglo XIX. Los ponentes invitados, John Rigau, abogado y General Counsel de PepsiCo Western Europe, y Eugenia Navarro, profesora de Estrategia y Marketing Jurídico en ESADE y socia directora de Tama Projects, han dado las claves para que el abogado de empresa sea útil y esté perfectamente adaptado a las necesidades de la era digital.

2016 05 09

Cómo salir de la zona de confort y entrar en la zóna de pánico

En primer lugar, John Rigau presentó una visión muy personal de la evolución del abogado de empresa en los últimos años, destacando la conversión del abogado con una función más jurídico-técnica –más propia de principios de los noventa- hacia un business partner, capaz de integrarse en la empresa y ser parte de los valores corporativos.

El cambio de rol del abogado supone mayor implicación en funciones que no son estrictamente técnicas –como luego apuntó Eugenia Navarro, la capacitación técnica se da por supuesta- entre los que se destacaron el control de costes, eficiencia y productividad; la aparición de un nuevo modelo organizativo y nuevas funciones; el uso de las nuevas tecnologías y la gestión de recursos y el diseño de planes de carrera que ayuden en la retención del talento.

Los nuevos modelos organizativos exigen al abogado ‘salir de su zona de confort’ y empaparse de conceptos como el ‘Zero Budget’ que mide más los costes de las acciones a realizar y supone una presión añadida más propia de los proveedores. El modelo jerárquico de las grandes empresas empleado hasta ahora deja paso a otros como el modelo matricial, que supone una mayor centralización de la organización y exige que el profesional esté dispuesto a la mobilidad geográfica.

En relación a los modelos de gestión de la empresa, en PepsiCo se distinguen los abogados de tipo generalista, especialista y multipaís, por lo que, es de vital importancia realizar un esfuerzo conjunto por compartir los conocimientos –el ‘know how’- de todos ellos en centros de excelencia donde poder implementar ‘best practices’ y realizar ‘networking’ entre profesionales del Compliance, marketing o expertos en Propiedad Intelectual o Relaciones Laborales. En éste sentido, las nuevas tecnologías facilitan la creación de una Comunidad Virtual Interna que puede compartir recursos tales como contratos y hacer un mejor seguimiento de estos documentos una vez incluídos en su base de datos.

El último punto que Rigau resaltó en la ponencia fue la gestión de personas, que ha de entenderse en primer lugar con la elaboración y puesta en conocimiento de un buen plan de carrera para retener el talento, valorando principalmente: la capacidad de liderazgo; el conocimiento del negocio; la capacidad de soportar experiencias críticas y la excelencia funcional, un concepto que está relacionado con la capacidad de gestionar a otras personas – se busca un perfil de ‘business people’- y hacer que evolucionen favorablemente. Tal es la importancia de saber gestionar a los equipos que existen diversas maneras de evaluar ésta capacidad, entre ellas se ha destacado: el ‘performance management process’ en donde se realizan valoraciones generales del abogado; el ‘360º feedback’, donde todos los que te rodean te valoran; el ‘manager quality performance index’ donde son los subordinados los que valoran al responsable superior y el ‘people planning process’ en donde se prevé un ‘sucesor’ para todos los cargos en función si el abogado tiene una función más crítica (especialista cómodo en su sitio) o existe un candidato con más ‘potential’.

La capacidad técnica es imprescindible aunque ya se da por supuesta

Ambos ponentes coincidieron en que la conversión del abogado de empresa debe pasar por incorporar ciertos ‘value drivers’ que hacen de él una figura más implicada con la empresa, en éste sentido Eugenia Navarro, dio una visión panorámica y repleta de datos de los cambios dentro del sector, que está viendo como surgen nuevos profesionales orientados al ‘project manager’ o verdaderos ‘ingenieros legales’ que comparten rasgos más propios de un directivo interno.

Consideró que el actual modelo tiene como características más destacadas: la reducción de presupuestos; una mayor competitividad; la sofisticación de los despachos –que llegan incluso a hacer facturaciones fijas ‘predecibles’ – y la figura del comprador de servicios, que únicamente tendrá en cuenta la relación coste/eficacia y valorará positivamente la predictibilidad.

La medición del valor debe realizarse en función de ‘key performance indicators’ que generen más negocio, que demuestren una mayor función estratégica y una mayor convicción en la toma de decisiones; mediante una adecuada ‘línea de reporting’ debe valorarse la idoneidad de ofrecer incentivos y variables a los abogados que logren asimilar éstas habilidades, hecho que justificará en gran medida la permanencia de dichos profesionales y de los departamentos que los engloban. Es importante destacar que por parte de los abogados, las inquietudes que más habitualmente se les manifiestan son la reducción de costes en un 81%, la cantidad de trabajo en función de los recursos que se disponen en un 61% y el uso de las tecnologías para ser eficientes en un 30%.

Y en la misma línea que John Rigau, terminó incidiendo en que los principales puntos de apoyo del abogado de empresa deben ser: la capacidad de liderazgo; la capacidad de influencia – que se puede adquirir, pero debe ser más allá de las aulas-; la gestión de equipos y su potenciación; la comunicación del valor –mediante el aprendizaje en áreas como la financiera o económica-; el conocimiento del entorno – aportando muchas veces únicamente el criterio legal- y la gestión de riesgos, área muy relacionada con el compliance.

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