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Tribuna

Voz Joven

Análisis sobre posibles alternativas a la sucesión en los despachos de abogados

Por Juan Bermúdez,
Barcelona.
 

1. Introducción

En la actualidad, en España existen más de 950 abogados mayores de 60 años y más de 2.450 mayores de 50 años. Al igual que la planificación es indispensable en el día a día en la abogacía, tanto como la motivación del equipo directivo, la formación, el businesss development o el plan de carrera, etc. la sucesión en cualquier despacho debería ser tratada con la misma planificación y conciencia.

El factor básico en la planificación de la sucesión en un despacho de abogados es la estructura y el tamaño de la firma, dado que dicha estructura condiciona el desarrollo de esta. La vida profesional de un abogado puede resultar muy larga o relativamente corta en aquellos despachos en los que resulta imposible la progresión o el ascenso por determinados factores como la existencia de otros profesionales con mayor experiencia y/o superiores categorías, o profesionales con vínculos familiares arraigados a la sociatura y a la dirección. Estos factores pueden derivarse en un embotellamiento de la progresión interna del resto.

Tales circunstancias pueden causar un desánimo real a muchos abogados situados en posiciones intermedias, e incluso pueden llegar a plantear problemas para la firma si aquellos que ostentan posiciones de dirección no realizan una adecuada planificación del futuro de la firma.

Es evidente que el relevo generacional debería ser norma normarum, para así, entre otros, facilitar la aparición de savia e ideas nuevas, por supuesto sin olvidar ni dejar de lado la veteranía. Tal hecho es una realidad estructural muy propia de grandes firmas, pero no es, corrientemente, extrapolable en nuestro país a medianas y pequeñas firmas.

Para analizar la divergencia estructural en esta temática, en mi opinión, algunos factores que hay que tener en cuenta deben ser los siguientes: En primer lugar, la menor facturación propia de pequeñas y medianas firmas, la cual puede no llegar a posibilitar a la sociatura acumular los fondos necesarios para su supervivencia más allá de su paso por la firma; En segundo lugar, la experiencia no debe considerarse un freno, sino que debe actuar como un factor enriquecedor en un despacho. Dicho enriquecimiento, para que sea positivo para la propia firma y para sus profesionales, debe ir acompañado de una cesión de la sociatura hacia los nuevos profesionales, que son la fuerza vital y los arquitectos del futuro despacho.

Con el transcurso del tiempo, todo socio o titular del despacho llegará a alcanzar una edad que le llevará a ceder asuntos y procesos, y en este transcurso debe entenderse que ya se han realizado los esfuerzos debidos. Seguidamente, debe limitarse a traspasar a la segunda línea de dirección del despacho todo aquel conocimiento y savoir faire que pueda resultar útil.

Finalmente, llega definitivamente el momento de plantearse abandonar la firma. Es hora de dar lugar a la jubilación y el retiro. Sin embargo, tal proceso de retiro puede llegar a implicar un problema de planificación, posiblemente, mucho más complejo para la firma que cualquier litigio afrontado, y este es el de la planificación de la sucesión.

2. Reflexiones

Asumida tal situación, es indispensable reflexionar sobre las posibles situaciones que se producen en España en materia sucesoria en numerosas firmas, sin embargo, nos centraremos con mayor precisión en las pequeñas y medianas estructuras, las cuales resultan, en su mayor parte, individuales y/o personalistas. El plan sucesorio debería plantearse como parte de un proceso natural en cualquier firma, no obstante, aquí es donde radican la mayoría de problemas en este proceso que no acaba resultando tan natural como debería ser y que no es asumido como sería deseado por parte de los agentes implicados.

En la mayoría de los casos, la sociatura fundadora se considera una pieza vital, necesaria para garantizar la continuidad de la firma, algo incuestionable en su constitución, crecimiento y consolidación, pero, cuestionable en etapas posteriores de la firma. Omitiendo la mutación de una posición de dirección a una de of counsel, la cual puede resultar una muy adecuada vía para preservar la expertise de la sociatura que abandona la dirección más ejecutiva, hemos de afrontar la situación ex ante, es decir, reflexionar sobre el momento en que la sociatura debe abandonar el liderazgo ejecutivo y, si en caso de abandonarse, puede garantizarse la continuidad de la firma en sí misma.

El planteamiento de tales circunstancias debe afrontarse con total naturalidad y tranquilidad. En caso contrario, pueden darse diversas situaciones, de las cuales deberían destacarse las siguientes:

  • La salida de parte de la plantilla a otras firmas.
  • La aparición del fenómeno “reino de taifas” dentro de la propia firma, el cual se traduce en una pérdida de renda organizativa y en un impacto negativo sobre la facturación y sobre la imagen corporativa.

¿Debe seguir liderando el despacho un abogado próximo a la edad de jubilación?

En mi opinión, debe darse paso a aquellos abogados de la firma que se encuentran la siguiente línea generacional, a través de una gradual cesión de funciones ejecutivas. Sin embargo, me gustaría remarcar la posición de of counsel de la firma, cada vez más implantada en la sociedad jurídica actual.

3. Alternativas a debate

En relación con el plan de sucesión de la firma, de entre las varias soluciones para afrontar tal reto, querría destacar las siguientes:

  • La transmisión de participaciones o acciones a un conjunto específico o global del resto de profesionales de la firma.
  • El traspaso de la cartera a otra firma que pueda garantizar la continuidad del negocio y sobretodo asegurar la permanencia de la plantilla.

Ante tales alternativas, es altamente recomendable la transmisión de las participaciones o acciones de la sociatura al conjunto de profesionales que se encuentren capacitados para liderar la continuidad de la firma. Tal transmisión es recomendable que no se realice con cargo a las reservas de la sociedad ni con cargo a los beneficios futuros de la misma, ya que puede menguar sus recursos, limitando su futuro crecimiento. Tal acción debe realizarse en un proceso a la par de la cesión de las funciones ejecutivas, y, con naturalidad, debe comunicarse a los clientes, preferiblemente personalmente, para evitar una pérdida sobrevenida de confianza. En este sentido, es también recomendable que en el cambio de pilotaje, durante un tiempo prudencial, de 2 años máximo, la sociatura anterior no se desvincule totalmente de la firma.

Por otra parte, el traspaso de la cartera de clientes a otra firma es otra opción posible, pero arriesgada. Tal posibilidad deberá ser consultada y aprobada por el resto de profesionales que integran la firma, haciendo fuerte alusión a aquellos que en un escenario de transmisión de participaciones o acciones, serian los llamados a dirigir la continuidad de la firma, dado que deberán integrarse a los nuevos procedimientos de la nueva firma y al nuevo equipo de dirección. Esta opción, de no llevarse de forma correcta, puede derivarse en una pérdida de clientes y una salida de la plantilla.

Personalmente, antes tales alternativas la opción que debería propiciarse debería ser, desde mi experiencia, la transmisión de participaciones o acciones, siempre que se financie tal operación con endeudamiento no societario. Para finalizar, como apunte final también es interesante tener en cuenta la creciente utilización en Europa de financiación a través de fondos de capital riesgo.

Juan Bermúdez.

Socio en AOB Auditores.

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